1981年初春,信义房屋创始人周俊吉先生写下了七十字立业宣言:

  吾等愿以专业知识、群体力量以服务社会大众,促进房地产交易之安全、迅速与合理,并提供良好环境,使同仁获得就业之安全与成长,而以适当利润维持企业之生存与发展。

  周先生28岁时写下的这个宣言至今读来仍然意味深长。一定程度上,也正在这个宣言成就了信义,也成就了整个行业。

  近40年来,信义就像是行业的一粒种子,从萌芽到成长、从小变大、从弱变强,直到变成一棵参天大树;再不断扩散,直至影响整个森林、整个生态。

  可以说,信义不仅仅是改变了一个行业,而是重新定义了一个行业:高底薪保障经纪人、不赚差价、制作不动产说明书、漏水保固、履约保证等。

  在混沌的秩序中坚持做一股清流,信义一直是行业规则的创造者与先行者,不断提升行业竞争的门槛,从而推动行业的进步。

  前几日,信义发布公告,周先生正式辞去董事长职务,本文尝试着把信义的经营理念做一次粗略的梳理,以此对周先生表示尊敬,亦供大家参考借鉴。

  01。 该做的事,说到做到

  这也「信义」两个字的来源,信的意思是说到做到,义的意思是正当的行为,做该做的事。两者合起来,即是说:该做的事,说到做到。

  这里的基本原则是先义后利,只有先诚实待人,才能获得别人的依赖,这是生意的根本。

  那么,什么才是该做的事情呢?我的总结是“四个有利于”:

  是不是有利于客户?

  是否以合理的价格与品质的服务满足了客户需求?

  是不是有利于经纪人?

  是否给经纪人提供了安全的保障、合理的待遇、必要的培训以及成长的环境?

  是不是有利于行业?

  是立足于短期与同业争夺资源、同质竞争,还是立足于长期重新定义行业、树立口碑与行业形象、扩大市场蛋糕、引领行业?

  是不是有利于社区、社会与国家?

  社区造人、人造社区,经纪人与企业的存在到底意味着什么?是否对社区有所回报、对社会有所责任、对国家诚实纳税,从而实现利他利己、共生共长?

  这四个方面的加总也定义了信义作为一个公司的核心价值。

  02。 经营三要素:

  人才、品质、绩效,顺序不可破

  人才居于第一位,只有好的人才,才可能有服务的品质;有好的品质,才可能产生长期的绩效。

  首先,这是一种“善的循环”:让消费者享受品质的服务,消费者就愿意给经纪人更多的机会和更高的付费意愿;经纪人也就能得到更多的就业机会、就业保障与就业发展;而企业也可以获得合理的利润,实现可持续增长。

  其次,这个理论的另外一种表达是:质优、价廉、薪高、利厚。这看似矛盾的八个字,背后的底层认识是一致的:优质的服务对应优质的人才。

  为此,信义就要为经纪人提供更高的安全保障,以及完整的教育培训体系。提高经纪人的竞争力,就是提升公司的竞争力,从而才能获得相应的利润。

  03。 经纪人是伙伴,不是资产,更不是产品

  如何看待经纪人,是界定公司间差异的关键。

  有的公司把经纪人当作最简单的生产资料,工具或产品,市场好时,把人当作生产原材料一样大举买入,使用各种方式获取其价值,市场不好时,就放任自流,甚至随意裁员,弃之不用。

  在这里,经纪人只是一种被索取的工具、一种低值易耗的材料,最好的使用手段自然就是短期内、最大限度地获得其使用价值,一旦价值消散,便无情放弃,下一次市场转好,再换一批新人进来。

  有的公司把经纪人当作资产,是公司最重要的财富,这显然是一种更先进的、更好的理念。

  例如,我最近研究的一家美国公司Compass,它的理念就是经纪人是资产,是生息资产,是可以带来现金流的资产,所以它的发展策略就是并购优秀的经纪人,做豪宅,有人就有交易,就有佣金收入,收入扩张带来估值提升,然后进一步融资并购。

  这种理念进步了很多,但也有明显的问题,更多还是一种“物化思维”或“工具思维”。且对应于这种认识,企业的选择往往不是培养人才,而是以最快速度、最大规模地“获取”人才,好一点的方式是并购,更恶劣的方式是直接挖人,且是挖成交能力强的老人。

  信义对于经纪人的看法是伙伴,不是资产,更不是生产资料。这种意味着什么呢?

  首先,信义一定会培养新人,一张白纸,坚持用没有行业经验的人,从零培养。

  其次,对人负责,人对企业有义务,企业对人有责任。例如,我曾经不理解信义为什么坚持“有多少人、开多少店”的理念,从人的角度思考,答案就比较清楚,如果因为市场好,大量招人开店,导致专业的平均度下降,从而使服务品质下降,让客户不满意,市场不好时,结果自然是关店减员,这是对人的不负责任。

  再者,信义也一定会坚持“道”大于“术”,这不是说术不重要,而是说顺序很重要,先要有好的价值观标准和基本的道德操守,其次才有策略、方法与技巧。

  04。 先合作,再分工

  这里的核心是顺序问题。

  先分工后合作,还是先合作后分工,区别在于在职能上是否先有分工,每个人的职责是否明确。

  按照不同的工作范围划分,然后再进行合作。这种做法的好处是标准化,可以大规模地调度,问题是过于僵化,缺少人情味,每个人的积极性和主动性难以充分发挥。

  反过来,如果先形成合作的共识,每个人自发地参与合作、主动补位,随时随地根据不同的需求情况自动合作,那么每个人的效能和工作热情就能更好地发挥。

  总体上,这是一种自下而上的、以经纪人自发行为为中心的合作机制,它需要以组织与文化作为依托,好的地方是经纪人个体热情得到发挥,团队气氛比较好,大家乐于工作,不好的地方是难以在规模化复制。

  也正是这种理念,信义的薪酬设计是高固定底薪+12%的奖金比例,且其中4%为团队奖金,不管是谁开发的客户,只要成交,每一个人都可以分享业绩,经纪人之间自然就少一点恶性竞争,从而有可能自动合作、主动补位。

  此外,这种薪酬机制也更容易让经纪人以长期作为考量,从而避免短期的急功近利行为。也正是在这个大背景下,老人才愿意培养新人,经验才能得到传承,生生不息。

  05。 品质=专业+感动

  什么是真正的服务品质,怎么才能保证好的服务体验?

  按照周先生的话,服务品质不是你做了什么,而是客户感受到了什么。服务之所以令人感动,是因为服务的用心程度:

  不是根据客户付费的高低(甚至明知没有付费可能时)而决定;

  也不是局限于狭义的服务流程(未成交的过路者或者是已完成交易的客户)而决定。

  周先生认为作为成交金额最大、成交频率最低的房屋交易,经纪人应该战战兢兢地珍视每一次与客户的接触,提供超越想象的、更广义的、感动的服务,这种服务是主动的、友善的,是不以成交为服务周期的,是持续不间断的过程。

  那么,如何实现这样的品质服务呢?我个人理解:

  1)它的基础是专业,是服务不能低于一个“下限值”。基础服务必须在及格分以上,这就意味着经纪人必须具备专业性,专业人的专业水平必须在客户要求的平均分之上。

  2)专业是可以量化的、可以训练的,培训和教育非常重要。最重要的是,专业一定是可以标准化的,它可以明确地被拆分为标准的服务流程和规范动作,也就是所谓的标准作业程序。

  3)感动一定来自于标准之外,在非标准化、非可量化的领域之外,能够带来感动的元素是服务理念、是企业文化,或者说是对信义这两个字的极致追求。

  06。 放慢脚步,加速成长

  这是一条经营与扩张的原则,它的核心含义有几层:

  1)市场景气阶段的企业经营原则,不要只关注短期利益,而应该投资于基础建设与服务品质,强身健体;当市场转向衰退时,则应该踩油门,加速前进,拉开与扩大与竞争对手的距离。

  2)景气转换是企业竞争的决胜关键时期,市场环境好时,所有人都在直线赛道上奔跑,次序分明,很难超越,即使超越,差距也很难拉开。

  然而,在景气转换,市场转弯时,则是企业体质发挥作用的时候,因此,信义一直的主张是“弯道加速”,在环境不好时,反而努力适应,积极作为,把握时机,一举超越。

  事实上,如果总结中原在香港、链家在北京的发展历史,你同样会发现,弯道加速的原则具有内在的合理性,原因有三:

  ① 市场好时,蛋糕是100%,竞争也是100%;当市场不好时,蛋糕可能下降为70%,但同时期因为有40%的企业退出,竞争者变成了60%。实际上,竞争变少了,而不是变多了;

  ② 市场不好时,消费者的选择更加理性更加谨慎而有所取舍,市场的机会不再是均匀分布,而是偏峰分布,那些能够提供品质服务的企业将获得更多的机会,这也是逆周期超越式发展的重要原因;

  ③ 市场转向不景气时,绝大部分企业与经纪人的选择是等待,认为冬天总会过去,春天一定会到来,被动地什么事情都不做。此时,甚至不用更加努力,只须像往常一样专注于工作,你就能赢。

  07。 从零和到双赢

  这一条原则主要是关于同业竞争,它的主要含义是:

  1)同业之间的竞争,不应该以打倒同业为目的,这只是零和游戏;

  2)竞争不应该只是围绕存量的资源,而是要有效开发新的资源,力求把蛋糕做大;

  3)要展开上限竞争,既努力实现自我升级与迭代,引领品质的标杆,改变行业的整体素质与口碑,创造用户的增量价值;

  4)竞争应立足于长期能力的建立,把资源投入到更底层的能力建设,主要是基础设施和服务品质;

  5)基于品质的竞争对行业的冲击是中性的,而基于规模的竞争对行业的冲击是负面的,有赢就有输,企业间容易剑拔弩张。

  反观大陆当前的经纪行业,还处于重组的过程当中。我认为行业当下的主流矛盾是公司化的程度不够,有品质的公司不多,新直营是一条潜在的突破之路。

  希望信义房屋的做法能够为我们带来启发。

  认识决定行为,愿我们正向进化。

  杨现领

  2019年6月16日